The company distributes consumer goods across several categories to supermarkets, retail chains, pharmacies, and independent stores. Its field team of route sellers and merchandisers works across the market, supported by key account managers responsible for the largest retail chains.
Six weekly working sessions
Five strategic pillars
Five key account dossiers
Lots of activity, little visibility into what actually paid off
The company came to Blank Slate after an initial Blank Slate Sales Score™ diagnostic. It needed stronger commercial processes, clearer roles, and a better way to manage its accounts.
As the team looked more closely at its own data, several issues surfaced: customer segments no longer reflected purchasing behavior, route capacity was not being reviewed often enough, profitability was being assessed without fully accounting for rebates and discounts, and promotions were being approved case by case without a clear view of return.
At the same time, the company’s largest account had an opportunity to become more strategic, while key account managers and field sellers needed clearer role boundaries and stronger performance standards.
Start with the data, then prioritize by impact
Blank Slate began with the company’s own numbers: sales reports, customer rankings, visit frequency by segment, and field check-in and check-out data.
From there, the team agreed on five pillars to guide the work.
Customers and routes
Reviewed segmentation, sales force composition, visit frequency, route capacity, and profitability to understand whether resources were being allocated where they created the most value.
The largest retail account
Reframed the company’s largest account as a strategic partnership, with stronger joint planning, weekly fill-rate visibility, and clearer forecasting.
Portfolio and launches
Used 80/20 analysis and product rationalization to identify which parts of the portfolio deserved greater attention and where the team could focus commercial effort.
Pricing, promotions, and secondary displays
Introduced a more disciplined way to evaluate promotions and displays based on net economics rather than sales volume alone.
Performance and governance
Defined business review standards, role expectations, quotas, SOPs, and clearer accountability across sales leadership and key account management.
From intuition to a commercial plan built on data
The data told a different story
Looking at real visit and purchase data showed where customer segments and routes needed to change. Instead of making assumptions, the plan starts with the numbers and then uses one-on-one conversations with sellers to understand what is behind them.
From asking for orders to planning together
For the largest retail account, the recommendation shifted toward joint business planning with buyers, weekly fill-rate reviews, and forecasts that distinguish true demand from weeks affected by out-of-stocks.
Profit, not just volume
The playbook places a financial exercise behind promotions and secondary displays, helping the team understand which large accounts and commercial activities are actually contributing to the business.
A key account role with standards
Each key account manager now has a dossier for their account, shared best practices, and a role structure with responsibilities, KPIs, and expectations. The same material can also support onboarding for future key account managers.
Your team may be busy without knowing which activity actually creates value.
Turn commercial activity into clearer decisions.
Let’s look at your customers, routes, accounts, promotions, and data to identify where your commercial effort can create more value.
La empresa distribuye productos de consumo en distintas categorías a supermercados, cadenas de retail, farmacias y comercios independientes. Su equipo de campo incluye vendedores de ruta y merchandisers, apoyados por key account managers responsables de las cadenas más grandes.
Seis sesiones de trabajo semanales
Cinco pilares estratégicos
Cinco dossiers de key accounts
Mucha actividad, pero poca visibilidad sobre qué realmente estaba generando resultados
La empresa llegó a Blank Slate después de realizar el Blank Slate Sales Score™. Necesitaba procesos comerciales más sólidos, roles más claros y una mejor forma de manejar sus cuentas.
Al mirar con mayor profundidad sus propios datos, comenzaron a aparecer brechas importantes: la segmentación de clientes ya no reflejaba cómo compraban, la capacidad de las rutas no se revisaba con suficiente frecuencia, la rentabilidad no siempre incorporaba rebates y descuentos, y las promociones se aprobaban caso por caso sin una visión clara de su retorno.
Al mismo tiempo, la cuenta más grande tenía espacio para convertirse en una relación más estratégica, mientras los key account managers y vendedores de campo necesitaban límites de rol y estándares de desempeño más claros.
Empezar con los datos y luego priorizar por impacto
Blank Slate comenzó analizando los propios números de la empresa: reportes de ventas, rankings de clientes, frecuencia de visitas por segmento y datos de check-in y check-out en el campo.
A partir de ahí, el equipo acordó cinco pilares para organizar el trabajo.
Clientes y rutas
Se revisaron segmentación, composición de la fuerza de ventas, frecuencia de visitas, capacidad de rutas y rentabilidad para entender si los recursos estaban siendo utilizados donde generaban más valor.
La cuenta de retail más grande
Se replanteó la relación con la cuenta más importante como un partnership más estratégico, con joint business planning, revisión semanal de fill rate y una mejor estructura de forecast.
Portafolio y lanzamientos
Se utilizó análisis 80/20 y racionalización de productos para identificar qué partes del portafolio merecían mayor atención y dónde enfocar el esfuerzo comercial.
Pricing, promociones y exhibiciones secundarias
Se introdujo una forma más disciplinada de evaluar promociones y displays basada en economía neta y retorno, no solamente en volumen de ventas.
Desempeño y governance
Se definieron estándares para business reviews, expectativas por rol, cuotas, SOPs y una mayor claridad sobre accountability entre liderazgo comercial y key account management.
De intuición a un plan comercial basado en datos
Los datos contaron una historia diferente
Analizar semanas de visitas y compras reales mostró dónde era necesario ajustar segmentos y rutas. En lugar de asumir, el plan comienza con los números y luego utiliza conversaciones uno a uno con los vendedores para entender qué hay detrás de ellos.
De pedir órdenes a planificar juntos
Para la cuenta de retail más grande, la recomendación fue pasar a joint business planning con sus buyers, revisar fill rate semanalmente y construir forecasts que no confundan semanas con out-of-stock con una reducción real en demanda.
Profit, no solo volumen
El playbook incorpora un ejercicio financiero detrás de cada promoción y exhibición secundaria para ayudar al equipo a identificar cuáles cuentas y actividades comerciales realmente aportan al negocio.
Un rol de key account con estándares
Cada key account manager cuenta ahora con un dossier para su cuenta, mejores prácticas compartidas y una estructura de rol con responsabilidades, KPIs y expectativas claras. El mismo material puede utilizarse para hacer onboarding de futuros key account managers.
Tu equipo puede estar muy ocupado sin saber qué actividad realmente genera valor.
Convierte la actividad comercial en decisiones más claras.
Hablemos sobre tus clientes, rutas, cuentas, promociones y datos para identificar dónde tu esfuerzo comercial puede generar más valor.
The company distributes consumer goods across several categories to supermarkets, retail chains, pharmacies, and independent stores. Its field team of route sellers and merchandisers works across the market, supported by key account managers responsible for the largest retail chains.
Six weekly working sessions
Five strategic pillars
Five key account dossiers
Lots of activity, little visibility into what actually paid off
The company came to Blank Slate after an initial Blank Slate Sales Score™ diagnostic. It needed stronger commercial processes, clearer roles, and a better way to manage its accounts.
As the team looked more closely at its own data, several issues surfaced: customer segments no longer reflected purchasing behavior, route capacity was not being reviewed often enough, profitability was being assessed without fully accounting for rebates and discounts, and promotions were being approved case by case without a clear view of return.
At the same time, the company’s largest account had an opportunity to become more strategic, while key account managers and field sellers needed clearer role boundaries and stronger performance standards.
Start with the data, then prioritize by impact
Blank Slate began with the company’s own numbers: sales reports, customer rankings, visit frequency by segment, and field check-in and check-out data.
From there, the team agreed on five pillars to guide the work.
Customers and routes
Reviewed segmentation, sales force composition, visit frequency, route capacity, and profitability to understand whether resources were being allocated where they created the most value.
The largest retail account
Reframed the company’s largest account as a strategic partnership, with stronger joint planning, weekly fill-rate visibility, and clearer forecasting.
Portfolio and launches
Used 80/20 analysis and product rationalization to identify which parts of the portfolio deserved greater attention and where the team could focus commercial effort.
Pricing, promotions, and secondary displays
Introduced a more disciplined way to evaluate promotions and displays based on net economics rather than sales volume alone.
Performance and governance
Defined business review standards, role expectations, quotas, SOPs, and clearer accountability across sales leadership and key account management.
From intuition to a commercial plan built on data
The data told a different story
Looking at real visit and purchase data showed where customer segments and routes needed to change. Instead of making assumptions, the plan starts with the numbers and then uses one-on-one conversations with sellers to understand what is behind them.
From asking for orders to planning together
For the largest retail account, the recommendation shifted toward joint business planning with buyers, weekly fill-rate reviews, and forecasts that distinguish true demand from weeks affected by out-of-stocks.
Profit, not just volume
The playbook places a financial exercise behind promotions and secondary displays, helping the team understand which large accounts and commercial activities are actually contributing to the business.
A key account role with standards
Each key account manager now has a dossier for their account, shared best practices, and a role structure with responsibilities, KPIs, and expectations. The same material can also support onboarding for future key account managers.
Your team may be busy without knowing which activity actually creates value.
Turn commercial activity into clearer decisions.
Let’s look at your customers, routes, accounts, promotions, and data to identify where your commercial effort can create more value.
La empresa distribuye productos de consumo en distintas categorías a supermercados, cadenas de retail, farmacias y comercios independientes. Su equipo de campo incluye vendedores de ruta y merchandisers, apoyados por key account managers responsables de las cadenas más grandes.
Seis sesiones de trabajo semanales
Cinco pilares estratégicos
Cinco dossiers de key accounts
Mucha actividad, pero poca visibilidad sobre qué realmente estaba generando resultados
La empresa llegó a Blank Slate después de realizar el Blank Slate Sales Score™. Necesitaba procesos comerciales más sólidos, roles más claros y una mejor forma de manejar sus cuentas.
Al mirar con mayor profundidad sus propios datos, comenzaron a aparecer brechas importantes: la segmentación de clientes ya no reflejaba cómo compraban, la capacidad de las rutas no se revisaba con suficiente frecuencia, la rentabilidad no siempre incorporaba rebates y descuentos, y las promociones se aprobaban caso por caso sin una visión clara de su retorno.
Al mismo tiempo, la cuenta más grande tenía espacio para convertirse en una relación más estratégica, mientras los key account managers y vendedores de campo necesitaban límites de rol y estándares de desempeño más claros.
Empezar con los datos y luego priorizar por impacto
Blank Slate comenzó analizando los propios números de la empresa: reportes de ventas, rankings de clientes, frecuencia de visitas por segmento y datos de check-in y check-out en el campo.
A partir de ahí, el equipo acordó cinco pilares para organizar el trabajo.
Clientes y rutas
Se revisaron segmentación, composición de la fuerza de ventas, frecuencia de visitas, capacidad de rutas y rentabilidad para entender si los recursos estaban siendo utilizados donde generaban más valor.
La cuenta de retail más grande
Se replanteó la relación con la cuenta más importante como un partnership más estratégico, con joint business planning, revisión semanal de fill rate y una mejor estructura de forecast.
Portafolio y lanzamientos
Se utilizó análisis 80/20 y racionalización de productos para identificar qué partes del portafolio merecían mayor atención y dónde enfocar el esfuerzo comercial.
Pricing, promociones y exhibiciones secundarias
Se introdujo una forma más disciplinada de evaluar promociones y displays basada en economía neta y retorno, no solamente en volumen de ventas.
Desempeño y governance
Se definieron estándares para business reviews, expectativas por rol, cuotas, SOPs y una mayor claridad sobre accountability entre liderazgo comercial y key account management.
De intuición a un plan comercial basado en datos
Los datos contaron una historia diferente
Analizar semanas de visitas y compras reales mostró dónde era necesario ajustar segmentos y rutas. En lugar de asumir, el plan comienza con los números y luego utiliza conversaciones uno a uno con los vendedores para entender qué hay detrás de ellos.
De pedir órdenes a planificar juntos
Para la cuenta de retail más grande, la recomendación fue pasar a joint business planning con sus buyers, revisar fill rate semanalmente y construir forecasts que no confundan semanas con out-of-stock con una reducción real en demanda.
Profit, no solo volumen
El playbook incorpora un ejercicio financiero detrás de cada promoción y exhibición secundaria para ayudar al equipo a identificar cuáles cuentas y actividades comerciales realmente aportan al negocio.
Un rol de key account con estándares
Cada key account manager cuenta ahora con un dossier para su cuenta, mejores prácticas compartidas y una estructura de rol con responsabilidades, KPIs y expectativas claras. El mismo material puede utilizarse para hacer onboarding de futuros key account managers.
Tu equipo puede estar muy ocupado sin saber qué actividad realmente genera valor.
Convierte la actividad comercial en decisiones más claras.
Hablemos sobre tus clientes, rutas, cuentas, promociones y datos para identificar dónde tu esfuerzo comercial puede generar más valor.