How a founder-led industrial equipment company built a commission plan that made new sales hires financially viable
A growing industrial equipment company worked with Blank Slate Sales Advisory to redesign sales roles, model compensation against margin, and create a phased hiring plan the business could actually sustain.
The company sells, installs, and services industrial equipment for private companies and public institutions. The business was growing, but almost every important sale still depended on its founder.
Six weekly working sessions
CEO, finance, and HR at the table
One commission plan and a phased hiring plan
A commission plan was blocking every hire
The founder was CEO, sales manager, and top seller at the same time. He wanted sales to stop depending on him so he could focus on strategy and finance.
The next step was a formal commission plan that would work consistently across roles. Until it existed, hiring new sellers was on hold, even as large contracts were coming in.
To design a plan that would work, leadership first had to align roles, compensation logic, contract terms, CRM data, and a realistic hiring sequence.
Design the plan side by side with leadership
Over six weekly working sessions, Blank Slate guided leadership through every decision behind the plan, bringing options grounded in market benchmarks while the company set the direction. Finance joined the sessions on numbers and HR the sessions on contracts and recruiting.
Context and goals
Mapped the two businesses, the team, and how each role actually worked, then set the growth goal and where to focus first.
Structure and roles
Reviewed the org chart and opportunity flow, reclassified roles, separated sales from service, and set a single reporting line.
Financial sense check
Compared market benchmarks, set the balance between base salary and commission, and modeled paying on sales versus margin. The break-even analysis led to the key idea: hire in phases.
Scenarios and hiring plan
Built a three-year hiring plan, an account complexity matrix by industry, and rules for house accounts and separating outbound from inbound.
Validation with finance and HR
Finance presented the cost of the new structure and backed a gradual approach. The team chose its first hire and agreed on termination clauses, clawbacks, and account assignment rules.
Contracts and closing
Reviewed key contracts line by line and agreed to move commission reporting to accounting, automated in the accounting system.
From “we need six sellers now” to one role at a time that pays for itself
A commission plan built on solid ground
Before setting a single percentage, the team aligned roles, data, and hiring plans, so the plan rewards the right work and fits the business’s margins and growth plans.
“If paying commissions each month becomes complicated, the system costs the company more than it brings in.”
Founder and CEO, industrial equipment companyA founder who designs the system
The sessions doubled as leadership mentoring: setting clear expectations for the team and moving from being the indispensable seller to focusing on supervision and financial control.
“These systems must be able to adjust to variables and market changes, so the company can react the right way when conditions change.”
Founder and CEO, industrial equipment companyCross-functional alignment
Sales, finance, and HR each brought a different perspective to the plan, allowing compensation, contracts, and hiring decisions to work together.
“I learned that a commission plan doesn’t carry only management’s perspective. Sales, finance, and HR each see something different, and the plan only works when it brings all three together.”
Founder and CEO, industrial equipment companyYour compensation plan may need to be designed around the business, not just a percentage.
Make the next commercial hire work on paper before it works in practice.
Let’s look at roles, margin, compensation, and the hiring sequence behind your next stage.
Cómo una empresa de equipos industriales diseñó un plan de comisiones que hizo viables nuevas contrataciones de ventas
Una empresa de equipos industriales en crecimiento trabajó con Blank Slate Sales Advisory para rediseñar roles comerciales, modelar la compensación contra el margen y crear un plan de contratación por fases que el negocio realmente pudiera sostener.
La empresa vende, instala y da servicio a equipos industriales para compañías privadas e instituciones públicas. El negocio estaba creciendo, pero casi cada venta importante todavía dependía de su fundador.
Seis sesiones semanales de trabajo
CEO, Finanzas y Recursos Humanos en la mesa
Un plan de comisiones y un plan de contratación por fases
Un plan de comisiones estaba frenando cada contratación
El fundador era CEO, gerente de ventas y principal vendedor al mismo tiempo. Quería que las ventas dejaran de depender de él para poder enfocarse en estrategia y finanzas.
El próximo paso era un plan de comisiones formal que funcionara de manera consistente entre los distintos roles. Hasta que existiera, la contratación de nuevos vendedores estaba detenida, aun mientras llegaban contratos grandes.
Para diseñar un plan que realmente funcionara, el liderazgo primero tenía que alinear roles, lógica de compensación, términos contractuales, data del CRM y una secuencia realista de contratación.
Diseñar el plan junto al liderazgo
Durante seis sesiones semanales, Blank Slate guió al liderazgo a través de cada decisión detrás del plan, llevando opciones basadas en benchmarks del mercado mientras la empresa definía la dirección. Finanzas se integró a las sesiones sobre números y Recursos Humanos a las de contratos y recruiting.
Contexto y metas
Se mapearon los dos negocios, el equipo y cómo funcionaba realmente cada rol, y luego se definió la meta de crecimiento y dónde enfocarse primero.
Estructura y roles
Se revisaron el organigrama y el flujo de oportunidades, se reclasificaron roles, se separó ventas de servicio y se estableció una sola línea de reporte.
Validación financiera
Se compararon benchmarks del mercado, se definió el balance entre salario base y comisión, y se modeló pagar sobre ventas versus margen. El análisis de break-even llevó a la idea clave: contratar por fases.
Escenarios y plan de contratación
Se construyó un plan de contratación de tres años, una matriz de complejidad de cuentas por industria y reglas para house accounts y para separar outbound de inbound.
Validación con Finanzas y Recursos Humanos
Finanzas presentó el costo de la nueva estructura y respaldó un enfoque gradual. El equipo seleccionó la primera contratación y acordó cláusulas de terminación, clawbacks y reglas para asignar cuentas.
Contratos y cierre
Se revisaron contratos clave línea por línea y se acordó mover el reporting de comisiones a contabilidad, automatizado dentro del sistema contable.
De “necesitamos seis vendedores ahora” a un rol a la vez que pueda sostenerse
Un plan de comisiones construido sobre bases sólidas
Antes de definir un solo porcentaje, el equipo alineó roles, data y planes de contratación, para que el plan recompensara el trabajo correcto y fuera compatible con los márgenes y planes de crecimiento del negocio.
“Si pagar las comisiones cada mes se vuelve complicado, el sistema le cuesta a la empresa más de lo que aporta.”
Fundador y CEO, empresa de equipos industrialesUn fundador que diseña el sistema
Las sesiones también funcionaron como mentoring de liderazgo: establecer expectativas claras para el equipo y pasar de ser el vendedor indispensable a enfocarse en supervisión y control financiero.
“Estos sistemas tienen que poder ajustarse a variables y cambios del mercado para que la empresa pueda reaccionar correctamente cuando cambien las condiciones.”
Fundador y CEO, empresa de equipos industrialesAlineación cross-functional
Ventas, Finanzas y Recursos Humanos aportaron perspectivas distintas al plan, permitiendo que compensación, contratos y decisiones de contratación trabajaran en conjunto.
“Aprendí que un plan de comisiones no lleva solamente la perspectiva de management. Ventas, Finanzas y Recursos Humanos ven cosas distintas, y el plan solo funciona cuando integra las tres.”
Fundador y CEO, empresa de equipos industrialesPuede que tu plan de compensación necesite diseñarse alrededor del negocio, no solo de un porcentaje.
Haz que la próxima contratación comercial funcione en papel antes de ponerla en práctica.
Veamos los roles, margen, compensación y secuencia de contratación detrás de tu próxima etapa.
How a founder-led industrial equipment company built a commission plan that made new sales hires financially viable
A growing industrial equipment company worked with Blank Slate Sales Advisory to redesign sales roles, model compensation against margin, and create a phased hiring plan the business could actually sustain.
The company sells, installs, and services industrial equipment for private companies and public institutions. The business was growing, but almost every important sale still depended on its founder.
Six weekly working sessions
CEO, finance, and HR at the table
One commission plan and a phased hiring plan
A commission plan was blocking every hire
The founder was CEO, sales manager, and top seller at the same time. He wanted sales to stop depending on him so he could focus on strategy and finance.
The next step was a formal commission plan that would work consistently across roles. Until it existed, hiring new sellers was on hold, even as large contracts were coming in.
To design a plan that would work, leadership first had to align roles, compensation logic, contract terms, CRM data, and a realistic hiring sequence.
Design the plan side by side with leadership
Over six weekly working sessions, Blank Slate guided leadership through every decision behind the plan, bringing options grounded in market benchmarks while the company set the direction. Finance joined the sessions on numbers and HR the sessions on contracts and recruiting.
Context and goals
Mapped the two businesses, the team, and how each role actually worked, then set the growth goal and where to focus first.
Structure and roles
Reviewed the org chart and opportunity flow, reclassified roles, separated sales from service, and set a single reporting line.
Financial sense check
Compared market benchmarks, set the balance between base salary and commission, and modeled paying on sales versus margin. The break-even analysis led to the key idea: hire in phases.
Scenarios and hiring plan
Built a three-year hiring plan, an account complexity matrix by industry, and rules for house accounts and separating outbound from inbound.
Validation with finance and HR
Finance presented the cost of the new structure and backed a gradual approach. The team chose its first hire and agreed on termination clauses, clawbacks, and account assignment rules.
Contracts and closing
Reviewed key contracts line by line and agreed to move commission reporting to accounting, automated in the accounting system.
From “we need six sellers now” to one role at a time that pays for itself
A commission plan built on solid ground
Before setting a single percentage, the team aligned roles, data, and hiring plans, so the plan rewards the right work and fits the business’s margins and growth plans.
“If paying commissions each month becomes complicated, the system costs the company more than it brings in.”
Founder and CEO, industrial equipment companyA founder who designs the system
The sessions doubled as leadership mentoring: setting clear expectations for the team and moving from being the indispensable seller to focusing on supervision and financial control.
“These systems must be able to adjust to variables and market changes, so the company can react the right way when conditions change.”
Founder and CEO, industrial equipment companyCross-functional alignment
Sales, finance, and HR each brought a different perspective to the plan, allowing compensation, contracts, and hiring decisions to work together.
“I learned that a commission plan doesn’t carry only management’s perspective. Sales, finance, and HR each see something different, and the plan only works when it brings all three together.”
Founder and CEO, industrial equipment companyYour compensation plan may need to be designed around the business, not just a percentage.
Make the next commercial hire work on paper before it works in practice.
Let’s look at roles, margin, compensation, and the hiring sequence behind your next stage.
Cómo una empresa de equipos industriales diseñó un plan de comisiones que hizo viables nuevas contrataciones de ventas
Una empresa de equipos industriales en crecimiento trabajó con Blank Slate Sales Advisory para rediseñar roles comerciales, modelar la compensación contra el margen y crear un plan de contratación por fases que el negocio realmente pudiera sostener.
La empresa vende, instala y da servicio a equipos industriales para compañías privadas e instituciones públicas. El negocio estaba creciendo, pero casi cada venta importante todavía dependía de su fundador.
Seis sesiones semanales de trabajo
CEO, Finanzas y Recursos Humanos en la mesa
Un plan de comisiones y un plan de contratación por fases
Un plan de comisiones estaba frenando cada contratación
El fundador era CEO, gerente de ventas y principal vendedor al mismo tiempo. Quería que las ventas dejaran de depender de él para poder enfocarse en estrategia y finanzas.
El próximo paso era un plan de comisiones formal que funcionara de manera consistente entre los distintos roles. Hasta que existiera, la contratación de nuevos vendedores estaba detenida, aun mientras llegaban contratos grandes.
Para diseñar un plan que realmente funcionara, el liderazgo primero tenía que alinear roles, lógica de compensación, términos contractuales, data del CRM y una secuencia realista de contratación.
Diseñar el plan junto al liderazgo
Durante seis sesiones semanales, Blank Slate guió al liderazgo a través de cada decisión detrás del plan, llevando opciones basadas en benchmarks del mercado mientras la empresa definía la dirección. Finanzas se integró a las sesiones sobre números y Recursos Humanos a las de contratos y recruiting.
Contexto y metas
Se mapearon los dos negocios, el equipo y cómo funcionaba realmente cada rol, y luego se definió la meta de crecimiento y dónde enfocarse primero.
Estructura y roles
Se revisaron el organigrama y el flujo de oportunidades, se reclasificaron roles, se separó ventas de servicio y se estableció una sola línea de reporte.
Validación financiera
Se compararon benchmarks del mercado, se definió el balance entre salario base y comisión, y se modeló pagar sobre ventas versus margen. El análisis de break-even llevó a la idea clave: contratar por fases.
Escenarios y plan de contratación
Se construyó un plan de contratación de tres años, una matriz de complejidad de cuentas por industria y reglas para house accounts y para separar outbound de inbound.
Validación con Finanzas y Recursos Humanos
Finanzas presentó el costo de la nueva estructura y respaldó un enfoque gradual. El equipo seleccionó la primera contratación y acordó cláusulas de terminación, clawbacks y reglas para asignar cuentas.
Contratos y cierre
Se revisaron contratos clave línea por línea y se acordó mover el reporting de comisiones a contabilidad, automatizado dentro del sistema contable.
De “necesitamos seis vendedores ahora” a un rol a la vez que pueda sostenerse
Un plan de comisiones construido sobre bases sólidas
Antes de definir un solo porcentaje, el equipo alineó roles, data y planes de contratación, para que el plan recompensara el trabajo correcto y fuera compatible con los márgenes y planes de crecimiento del negocio.
“Si pagar las comisiones cada mes se vuelve complicado, el sistema le cuesta a la empresa más de lo que aporta.”
Fundador y CEO, empresa de equipos industrialesUn fundador que diseña el sistema
Las sesiones también funcionaron como mentoring de liderazgo: establecer expectativas claras para el equipo y pasar de ser el vendedor indispensable a enfocarse en supervisión y control financiero.
“Estos sistemas tienen que poder ajustarse a variables y cambios del mercado para que la empresa pueda reaccionar correctamente cuando cambien las condiciones.”
Fundador y CEO, empresa de equipos industrialesAlineación cross-functional
Ventas, Finanzas y Recursos Humanos aportaron perspectivas distintas al plan, permitiendo que compensación, contratos y decisiones de contratación trabajaran en conjunto.
“Aprendí que un plan de comisiones no lleva solamente la perspectiva de management. Ventas, Finanzas y Recursos Humanos ven cosas distintas, y el plan solo funciona cuando integra las tres.”
Fundador y CEO, empresa de equipos industrialesPuede que tu plan de compensación necesite diseñarse alrededor del negocio, no solo de un porcentaje.
Haz que la próxima contratación comercial funcione en papel antes de ponerla en práctica.
Veamos los roles, margen, compensación y secuencia de contratación detrás de tu próxima etapa.