The company sells, installs, and services industrial equipment for private companies and public institutions. The business was growing, but almost every important sale still depended on its founder, who was operating as CEO, sales manager, and top seller at the same time.
Six weekly working sessions
CEO, finance, and HR at the table
One commission model and a phased three-year hiring plan
A commission plan was blocking every hire
The founder assigned opportunities, prepared estimates, visited major clients, and took the most important calls himself. He wanted sales to depend less on him so he could spend more time on strategy and finance.
But before the company could bring in more sellers, it needed a formal commission plan that would work consistently across roles and fit the economics of the business.
Roles had evolved, compensation had not always kept pace, contracts needed clearer terms, CRM data needed to better reflect reality, and hiring six or seven people at once would have stretched the company too far.
Design the plan side by side with the team
Over six weekly working sessions, Blank Slate guided leadership through the decisions behind the plan, bringing options grounded in market benchmarks while the company set the direction.
The work followed a deliberate order: understand the business first, then roles, then the numbers, and finally contracts and rollout. Finance joined the sessions focused on economics and HR joined those focused on contracts and recruiting.
Context and goals
Mapped the businesses, the team, and how each role actually worked, then set the growth goal and decided where expansion should begin.
Structure and roles
Reviewed the org chart and opportunity flow, reclassified roles, separated sales from service, clarified reporting lines, and aligned responsibilities with the work people were actually doing.
Financial sense check
Compared market benchmarks, evaluated the balance between base salary and commission, and modeled compensation on sales versus margin. The break-even analysis showed that every seller needed to be covered by gross margin, not simply revenue.
Scenarios and hiring plan
Built a three-year phased hiring plan, an account complexity matrix by industry, rules for house accounts, and clearer separation between outbound and inbound responsibilities.
Validation with finance and HR
Finance reviewed the cost of the proposed structure and supported a gradual rollout. The team selected the first role to hire and aligned on rules for account assignment, termination clauses, and a written clawback policy.
Contracts and rollout
Reviewed employment contracts line by line, finalized terms for sales and service roles, and moved commission reporting to accounting so it could be automated through the accounting system.
“I learned that a commission plan doesn’t carry only management’s perspective. Sales, finance, and HR each see something different, and the plan only works when it brings all three together.”
Founder and CEO, industrial equipment companyFrom “we need six sellers now” to one role at a time that pays for itself
A commission plan built on solid ground
Before setting a single percentage, the team aligned roles, data, hiring plans, and economics. That made it possible to build a plan that rewards the right work while protecting the company’s margin.
“If paying commissions each month becomes complicated, the system costs the company more than it brings in.”
Founder and CEO, industrial equipment companyHiring in phases
Instead of adding six or seven people at once, the company now has a staged hiring plan designed around what the business can sustain and what each new role must contribute before the next one opens.
A founder who designs the system
The sessions also became a leadership exercise: setting clearer expectations for the team and moving the founder away from being the person required to close every important deal.
“These systems must be able to adjust to variables and market changes, so the company can react the right way when conditions change.”
Founder and CEO, industrial equipment companyYour compensation plan may be shaping more than payroll.
Build a compensation structure that supports the way you want to grow.
Let’s talk about your roles, margins, hiring plans, and the commercial decisions that need to work together before you add more sellers.
La empresa vende, instala y da servicio a equipos industriales para compañías privadas e instituciones públicas. El negocio estaba creciendo, pero casi todas las ventas importantes todavía dependían de su fundador, quien operaba al mismo tiempo como CEO, gerente de ventas y principal vendedor.
Seis sesiones de trabajo semanales
CEO, Finanzas y Recursos Humanos en la mesa
Un modelo de comisiones y un plan de contratación de tres años por fases
Un plan de comisiones estaba bloqueando cada nueva contratación
El fundador asignaba oportunidades, preparaba estimados, visitaba a los clientes más importantes y atendía personalmente las llamadas clave. Quería que las ventas dejaran de depender tanto de él para poder concentrarse más en estrategia y finanzas.
Pero antes de contratar nuevos vendedores, la empresa necesitaba un plan formal de comisiones que funcionara de manera consistente entre roles y estuviera alineado con la realidad económica del negocio.
Los roles habían evolucionado, la compensación no siempre reflejaba quién cerraba la venta, los contratos necesitaban mayor claridad, los datos del CRM no siempre reflejaban la realidad y contratar seis o siete personas al mismo tiempo iba a exigir demasiado al negocio.
Diseñar el plan junto al equipo
Durante seis sesiones de trabajo semanales, Blank Slate guió al liderazgo a través de cada decisión detrás del plan, presentando opciones basadas en benchmarks de mercado mientras la empresa definía el rumbo final.
El trabajo siguió un orden intencional: primero entender el negocio, luego los roles, después los números y finalmente los contratos y la implementación. Finanzas participó en las sesiones relacionadas con los números y Recursos Humanos en las relacionadas con contratos y reclutamiento.
Contexto y objetivos
Se mapearon los negocios, el equipo y cómo funcionaba realmente cada rol, y luego se definió la meta de crecimiento y dónde debía comenzar la expansión.
Estructura y roles
Se revisaron el org chart y el flujo de oportunidades, se reclasificaron roles, se separaron responsabilidades de ventas y servicio, se clarificaron líneas de reporting y se alinearon los puestos con el trabajo que las personas realmente realizaban.
Validación financiera
Se compararon benchmarks de mercado, se evaluó el balance entre salario base y comisión y se modeló pagar sobre ventas versus margen. El análisis de break-even mostró que cada vendedor debía estar cubierto por gross margin, no simplemente por revenue.
Escenarios y plan de contratación
Se desarrolló un plan de contratación de tres años por fases, una matriz de complejidad de cuentas por industria, reglas para house accounts y una separación más clara entre responsabilidades outbound e inbound.
Validación con Finanzas y Recursos Humanos
Finanzas revisó el costo de la nueva estructura y respaldó una implementación gradual. El equipo definió cuál sería la primera contratación y acordó reglas para asignación de cuentas, cláusulas de terminación y una política escrita de clawbacks.
Contratos e implementación
Se revisaron los contratos línea por línea, se definieron los términos finales para roles comerciales y de servicio y se acordó mover el reporting de comisiones a contabilidad para automatizarlo desde el sistema contable.
“Aprendí que un plan de comisiones no puede llevar solamente la perspectiva de management. Ventas, Finanzas y Recursos Humanos ven cosas distintas, y el plan funciona cuando logra integrar las tres.”
Fundador y CEO, empresa de equipos industrialesDe “necesitamos seis vendedores ahora” a contratar un rol a la vez que pueda sostenerse
Un plan de comisiones construido sobre una base sólida
Antes de definir un solo porcentaje, el equipo alineó roles, datos, plan de contratación y realidad financiera. Eso permitió construir un modelo que recompensa el trabajo correcto mientras protege el margen del negocio.
“Si pagar las comisiones cada mes se vuelve complicado, el sistema le cuesta a la empresa más de lo que aporta.”
Fundador y CEO, empresa de equipos industrialesContratación por fases
En lugar de añadir seis o siete personas de una sola vez, la empresa ahora cuenta con un plan escalonado diseñado alrededor de lo que el negocio puede sostener y de lo que cada nuevo rol debe aportar antes de abrir el siguiente.
Un fundador que diseña el sistema
Las sesiones también se convirtieron en un ejercicio de liderazgo: establecer expectativas más claras para el equipo y mover al fundador fuera del rol de ser la persona indispensable para cerrar cada deal importante.
“Estos sistemas tienen que poder ajustarse a las variables y cambios del mercado, para que la empresa pueda reaccionar correctamente cuando cambien las condiciones.”
Fundador y CEO, empresa de equipos industrialesTu plan de compensación puede estar definiendo mucho más que el payroll.
Construye una estructura de compensación que apoye la forma en que quieres crecer.
Hablemos sobre tus roles, márgenes, planes de contratación y las decisiones comerciales que deben alinearse antes de añadir más vendedores.
The company sells, installs, and services industrial equipment for private companies and public institutions. The business was growing, but almost every important sale still depended on its founder, who was operating as CEO, sales manager, and top seller at the same time.
Six weekly working sessions
CEO, finance, and HR at the table
One commission model and a phased three-year hiring plan
A commission plan was blocking every hire
The founder assigned opportunities, prepared estimates, visited major clients, and took the most important calls himself. He wanted sales to depend less on him so he could spend more time on strategy and finance.
But before the company could bring in more sellers, it needed a formal commission plan that would work consistently across roles and fit the economics of the business.
Roles had evolved, compensation had not always kept pace, contracts needed clearer terms, CRM data needed to better reflect reality, and hiring six or seven people at once would have stretched the company too far.
Design the plan side by side with the team
Over six weekly working sessions, Blank Slate guided leadership through the decisions behind the plan, bringing options grounded in market benchmarks while the company set the direction.
The work followed a deliberate order: understand the business first, then roles, then the numbers, and finally contracts and rollout. Finance joined the sessions focused on economics and HR joined those focused on contracts and recruiting.
Context and goals
Mapped the businesses, the team, and how each role actually worked, then set the growth goal and decided where expansion should begin.
Structure and roles
Reviewed the org chart and opportunity flow, reclassified roles, separated sales from service, clarified reporting lines, and aligned responsibilities with the work people were actually doing.
Financial sense check
Compared market benchmarks, evaluated the balance between base salary and commission, and modeled compensation on sales versus margin. The break-even analysis showed that every seller needed to be covered by gross margin, not simply revenue.
Scenarios and hiring plan
Built a three-year phased hiring plan, an account complexity matrix by industry, rules for house accounts, and clearer separation between outbound and inbound responsibilities.
Validation with finance and HR
Finance reviewed the cost of the proposed structure and supported a gradual rollout. The team selected the first role to hire and aligned on rules for account assignment, termination clauses, and a written clawback policy.
Contracts and rollout
Reviewed employment contracts line by line, finalized terms for sales and service roles, and moved commission reporting to accounting so it could be automated through the accounting system.
“I learned that a commission plan doesn’t carry only management’s perspective. Sales, finance, and HR each see something different, and the plan only works when it brings all three together.”
Founder and CEO, industrial equipment companyFrom “we need six sellers now” to one role at a time that pays for itself
A commission plan built on solid ground
Before setting a single percentage, the team aligned roles, data, hiring plans, and economics. That made it possible to build a plan that rewards the right work while protecting the company’s margin.
“If paying commissions each month becomes complicated, the system costs the company more than it brings in.”
Founder and CEO, industrial equipment companyHiring in phases
Instead of adding six or seven people at once, the company now has a staged hiring plan designed around what the business can sustain and what each new role must contribute before the next one opens.
A founder who designs the system
The sessions also became a leadership exercise: setting clearer expectations for the team and moving the founder away from being the person required to close every important deal.
“These systems must be able to adjust to variables and market changes, so the company can react the right way when conditions change.”
Founder and CEO, industrial equipment companyYour compensation plan may be shaping more than payroll.
Build a compensation structure that supports the way you want to grow.
Let’s talk about your roles, margins, hiring plans, and the commercial decisions that need to work together before you add more sellers.
La empresa vende, instala y da servicio a equipos industriales para compañías privadas e instituciones públicas. El negocio estaba creciendo, pero casi todas las ventas importantes todavía dependían de su fundador, quien operaba al mismo tiempo como CEO, gerente de ventas y principal vendedor.
Seis sesiones de trabajo semanales
CEO, Finanzas y Recursos Humanos en la mesa
Un modelo de comisiones y un plan de contratación de tres años por fases
Un plan de comisiones estaba bloqueando cada nueva contratación
El fundador asignaba oportunidades, preparaba estimados, visitaba a los clientes más importantes y atendía personalmente las llamadas clave. Quería que las ventas dejaran de depender tanto de él para poder concentrarse más en estrategia y finanzas.
Pero antes de contratar nuevos vendedores, la empresa necesitaba un plan formal de comisiones que funcionara de manera consistente entre roles y estuviera alineado con la realidad económica del negocio.
Los roles habían evolucionado, la compensación no siempre reflejaba quién cerraba la venta, los contratos necesitaban mayor claridad, los datos del CRM no siempre reflejaban la realidad y contratar seis o siete personas al mismo tiempo iba a exigir demasiado al negocio.
Diseñar el plan junto al equipo
Durante seis sesiones de trabajo semanales, Blank Slate guió al liderazgo a través de cada decisión detrás del plan, presentando opciones basadas en benchmarks de mercado mientras la empresa definía el rumbo final.
El trabajo siguió un orden intencional: primero entender el negocio, luego los roles, después los números y finalmente los contratos y la implementación. Finanzas participó en las sesiones relacionadas con los números y Recursos Humanos en las relacionadas con contratos y reclutamiento.
Contexto y objetivos
Se mapearon los negocios, el equipo y cómo funcionaba realmente cada rol, y luego se definió la meta de crecimiento y dónde debía comenzar la expansión.
Estructura y roles
Se revisaron el org chart y el flujo de oportunidades, se reclasificaron roles, se separaron responsabilidades de ventas y servicio, se clarificaron líneas de reporting y se alinearon los puestos con el trabajo que las personas realmente realizaban.
Validación financiera
Se compararon benchmarks de mercado, se evaluó el balance entre salario base y comisión y se modeló pagar sobre ventas versus margen. El análisis de break-even mostró que cada vendedor debía estar cubierto por gross margin, no simplemente por revenue.
Escenarios y plan de contratación
Se desarrolló un plan de contratación de tres años por fases, una matriz de complejidad de cuentas por industria, reglas para house accounts y una separación más clara entre responsabilidades outbound e inbound.
Validación con Finanzas y Recursos Humanos
Finanzas revisó el costo de la nueva estructura y respaldó una implementación gradual. El equipo definió cuál sería la primera contratación y acordó reglas para asignación de cuentas, cláusulas de terminación y una política escrita de clawbacks.
Contratos e implementación
Se revisaron los contratos línea por línea, se definieron los términos finales para roles comerciales y de servicio y se acordó mover el reporting de comisiones a contabilidad para automatizarlo desde el sistema contable.
“Aprendí que un plan de comisiones no puede llevar solamente la perspectiva de management. Ventas, Finanzas y Recursos Humanos ven cosas distintas, y el plan funciona cuando logra integrar las tres.”
Fundador y CEO, empresa de equipos industrialesDe “necesitamos seis vendedores ahora” a contratar un rol a la vez que pueda sostenerse
Un plan de comisiones construido sobre una base sólida
Antes de definir un solo porcentaje, el equipo alineó roles, datos, plan de contratación y realidad financiera. Eso permitió construir un modelo que recompensa el trabajo correcto mientras protege el margen del negocio.
“Si pagar las comisiones cada mes se vuelve complicado, el sistema le cuesta a la empresa más de lo que aporta.”
Fundador y CEO, empresa de equipos industrialesContratación por fases
En lugar de añadir seis o siete personas de una sola vez, la empresa ahora cuenta con un plan escalonado diseñado alrededor de lo que el negocio puede sostener y de lo que cada nuevo rol debe aportar antes de abrir el siguiente.
Un fundador que diseña el sistema
Las sesiones también se convirtieron en un ejercicio de liderazgo: establecer expectativas más claras para el equipo y mover al fundador fuera del rol de ser la persona indispensable para cerrar cada deal importante.
“Estos sistemas tienen que poder ajustarse a las variables y cambios del mercado, para que la empresa pueda reaccionar correctamente cuando cambien las condiciones.”
Fundador y CEO, empresa de equipos industrialesTu plan de compensación puede estar definiendo mucho más que el payroll.
Construye una estructura de compensación que apoye la forma en que quieres crecer.
Hablemos sobre tus roles, márgenes, planes de contratación y las decisiones comerciales que deben alinearse antes de añadir más vendedores.